Trend 1: Continue business planning en nog sneller schakelen met SPP

Als veranderingen niet alleen sneller maar ook minder voorspelbaar worden, is het zaak om als organisatie wendbaar te zijn en blijven. Wat betekenen deze ontwikkelingen voor SPP in de toekomst? Hoe blijft het instrument SPP toekomst proof? In de maanden januari en februari deelt Hanneke Moonen vijf trends binnen SPP. Met deze week trend 1: Continue business planning.

De komende weken staan de volgende trends op de planning:

• Continue business planning
• Leiderschap en zelfleiderschap
• Verbreding SPP van vast naar flex
• Verbreding SPP over de grenzen van de organisatie heen
• Integratie HR en business-data en ‘just in time’

Wij sluiten af met een artikel waarin Hanneke laat zien dat SPP zich continu aanpast aan de tijdgeest.

Continue business planning

‘Agile’ lijkt wel het toverwoord van de laatste jaren. Wat je ook van de term vindt, de wereld daagt uit tot nieuwe manieren van organiseren. Sachs en Kondu vatten het mooi samen in het beeld dat je vindt bij dit nieuwsbericht (2015).

De vraag is wat deze ontwikkelingen betekenen voor SPP in de toekomst? Wat betekent dat voor het ontwerp en de inrichting van SPP? Wie blikken dan samen vooruit, wie bepalen de koers? Wie maken de analyse van het huidige personeelsbestand en bepalen de nodige acties om toekomstbestendig te blijven? 

Hanneke Moonen deelt vijf trends op gebied van SPP in de maanden januari en februari 2019.

Trend 1: Continue business planning en nog sneller schakelen met SPP

Het telkens opnieuw laten aansluiten van de organisatie bij de buitenwereld maakt continue business planning noodzakelijk. Hoe gaan we onze strategische doelstellingen realiseren? Hoe blijven wij anticiperen? Deze aansluiting kenmerkt zich in een dynamische omgeving door een korte tijdshorizon en snelheid van het proces.

Voor SPP betekent dit dat de blik op de buitenwereld en de strategische component van SPP belangrijker worden. De tijdshorizon voor SPP-analyses komt steeds dichter bij te liggen. Onze ervaring is dat de scope in SPP-analyses vaak zo’n 2 tot 3 jaar vooruit is. Ver genoeg vooruit om los te komen van de jaarplancyclus, en dichtbij genoeg om niet te verdrinken in onvoorspelbaarheden.

In heel dynamische omgevingen zoals bijvoorbeeld ICT is de tijdshorizon soms nog veel korter. Ook de frequentie van het herijken van SPP-analyses gaat omhoog. Zo begeleidde ik een organisatie die iedere 2 jaar het hele SPP-proces doorloopt en daarbinnen ieder jaar het personeel schouwt. De managers van de ICT-divisie vonden dat veel te lang duren. Zij maakten ieder half jaar een integrale SPP-analyse om de aansluiting met de markt en ontwikkelingen in het vak te houden. Ook zien we bijvoorbeeld versnelling ontstaan in de potentieelscan: in agile organisaties maakt de jaarlijkse personeelsschouw plaats voor mini-talent-reviews per kwartaal.

Hoe ver vooruit kijken is effectief voor jouw organisatie? Geldt dit voor iedere afdeling of juist niet? Hoe frequent wordt de strategische koers in jouw organisatie herzien? En hoe frequent vindt de herijking plaats? Hangt dit samen met jullie business planning?

Literatuur

Sachs, A en Kundu, A. (2015).  Afbeelding Mindset Shifts for Organizational Transformation